巴菲特不在之后，什么还能留下？

沃伦·巴菲特： 嗯，你可以——我们已经花了很多很多年——我们买了很多东西。我的意思是，我——根本没有见过管理人员，也没有受到他们的邀请。

我们可能在第一季度买入的50亿股股票中，大部分都是我从未见过管理层、从未与他们交谈过的公司。

我们读了很多书。我们阅读年度报告。我们读到了竞争对手的资料。我们读到了他们所在的行业的资料。

在评估管理层方面——显然，如果我们要收购整个企业，那就是另一个问题了。然后我们会买下它，与他们合作，他们会经营它们，我们非常关心一旦我们拥有了这家企业，他们未来的行为是否会像过去一样。我们在这方面的运气很好。

但在有价证券方面，我们只是阅读财务报告。现在，查理和我正在谈论一件事，那天我们读了一家大型石油公司的年度报告。

而公司——你知道，年报有几百页，有大量的公关人员，还有大量的图片——在这上面花了很多钱。你在报告中找不到他们去年每千立方英尺或每桶石油的开采成本。这是石油和天然气公司多年来最重要的数字，但每一年都很重要。

事实上，它甚至不会被讨论——没被讨论的原因绝对是可怕的——但这件事根本就没被讨论过——在某种程度上它被提及了，它是以一种不诚实的方式发生的。

当我们从管理层那里得到不诚实的信息时，这对我们来说就很重要了。

你知道，就像我说的，在有价证券中，我们可以通过出售股票来解决这个问题，这与购买整个企业不是一回事。

但我认为你可以通过阅读年度信函学到很多东西。我的意思是，一方面，如果它显然是一些投资者关系部门或外部顾问或类似的东西的产品，你知道，这会告诉你一些关于管理层个人的东西。

如果他不愿意每年花几页纸和那些给他钱投资的人谈一次，我的意思是——我认为这样的人有一些问题。

所以我喜欢那种直接从一个视我为合伙人的人那里听到消息的感觉。

你可能不能完全得到企业经营的所有消息，但如果我一点儿信息也得不到，那我不喜欢它。

不过，我们仍然买入了一些有价证券——我们买入了一些非常好的企业，而我们认为它们是由我们不太喜欢的人经营的，因为我们觉得他们不可能把它们搞砸。

查理？

查理·芒格： 是的。我认为这是完全正确的。有两件事：业务的质量和管理的质量。

如果业务足够好，那它总会遇见一个糟糕的经理。而在相反的情况下，当一个真正优秀的经理进入一个非常糟糕的行业时，他通常会遭遇一个非常不完美的职业记录。

换句话说，很少有人能接管一家注定要倒闭的纺织业，沃伦年轻时就做过这样的蠢事——

沃伦·巴菲特： 对。

查理·芒格： ——然后沃伦把它变成这里发生的事情。你不应该在这些繁多的企业里寻找下一个沃伦。

沃伦·巴菲特： 不过，我是在20年后才弄明白的。我不得不为我自己这么说。（笑）

20年了，我终于发现我入错了行。

但也有一些企业——如果你让我从美国所有的CEO中挑选出第一位，并告诉我，现在你的工作是经营福特汽车，或者让我选择一家处于非常艰难的行业中的公司——你知道，我不会这么做。

我是说，这太难了。如果他们得到工会和一系列事情的合作，他们可能会解决这个问题。但你知道，这不会仅仅是在CEO的控制下就能决定的。

即使他是世界上最好的CEO，他也不能说他一个人就能胜任这份工作。

沃伦·巴菲特： 这是一个非常好的问题。多年来，我们通过从我们看过有记录的人那里收购企业，在很大程度上回避了这一问题。

换句话说，如果在一个有50个人的MBA班，通过坐下来和每个人交谈，检查他们的成绩，检查他们的课外活动，和他们的父母交谈等等，我仍不确定我能很好地从未来商业成功的潜力方面给这50个人进行排名。当然，其中一些还取决于他们涉足的业务领域。

所以，我认为这很难。我觉得去练习台练习很难，那里的人实际上并不是在击球，而是在练习挥杆，然后判断哪一个是2分球，哪一个是15分球，还有哪一个球可以在巡回赛中获胜——

我想我能分辨出一些球，但这的确很难。

我不认为我们已经取得了很大的成功，但我们也没有做太多的尝试，在人们有记录之前识别他们，尝试识别那些超级明星。

相反，我们采取了简单的方式——如果有人带着一个已经做了10年、15年或20年，或者可能是50年的非凡业务来找我们，我们已经看到了——他们的平均击球率是多少——我们实际上可以看到他们的高击球率，然后我们只是简单的假设我们不会因为雇佣他们而把事情搞砸。

我们还假设他们能活到100岁或120岁左右，然后我们就买下了这家公司。

这样做要容易得多——比起去大学——大学棒球队或高中棒球队——挑选出超级明星（要容易的多）。特别是在你看了几个赛季的棒球比赛之后，分辨出伟大的棒球击球手要容易得多。

有一件有趣的事情，我希望我能记得我在哪里看到的这项研究，它甚至可能不是一个有效的研究，但我确实记得很多年前看到过一些东西，他们试图将商业成功与各种变量联系起来。

他们考察了在学校的成绩，以及是否获得了MBA等诸如此类的东西，他们发现，最相关的是他们第一次创业的年龄。

那些对开设柠檬水摊或其他什么生意非常感兴趣的人，往往有更好的成就——与其他变量相比，它往往与商业成功有更好的相关性。

我们发现了自己——我们有很多MBA在为我们经营企业，但在我们聘用他们或达成交易之前，他们已经经营了很长时间。我们还有一些经理从未进过商学院。

我认为这当中需要分辨的因素太多太多。随着时间的推移，你需要不断的进步。

我不认为这都是天生的，我也不认为你不能改进。我知道你可以改进你出生时被赋予的东西，但我确实认为有很多是后天的因素，这比我30或40年前想象的还要多。

我确实在商业中看到过这些。有很多人，他们没有经过正式的商业培训——我是说，查理从来没有上过商学院，但他曾想过去上——我的意思是，我从来没有听到查理说过任何关于生意的蠢话，除非他不同意我的观点。（笑）

事实是我从来没听他说过关于生意的蠢话。

还有其他人。我从来没有听过（Geico首席执行官）托尼（Tony）对保险生意说过任何愚蠢的话。

实践出真知。我是说，他们从实践中得到了答案。这并不意味着他们会是一个很棒的交际舞者，或一个很棒的棒球运动员，或一个伟大的政治家，但他们天生对商业感兴趣。

查理？

查理·芒格： 是的。一部分是智力，一部分是气质。

我不知道比尔·吉恩是否在观众席里，但在我14岁的时候，我就知道比尔·吉恩会很有钱。

他是我高中时的同学，是个非常聪明的人，他想成为有钱人。他处理生活的方式很明智。

我认为明智的人，如果有合适的气质和合适的智力，如果他们在我们的体制中活得足够长，就会变得富有。但我认为，在某种程度上，气质也是遗传的。不是吗？

沃伦·巴菲特： 这是必须的。我见过很多智商高达160的人，他们对投资很感兴趣，在投资领域也有丰富经验，但最后却把自己的事业搞砸了。要在投资领域有所作为，你得有一定的热情，积极参与其中。但关键是要控制好这种热情。大多数人，即使是很聪明的人，也很难不被投资游戏冲昏头脑，心里想着“我再玩一把就收手”，就像在还差5分就到午夜12点的时候，灰姑娘还想再跳最后一支舞。他们觉得自己比其他人聪明，就算知道游戏会结束，也认为自己能提前退出。或者他们没有防范那些完全意想不到的风险。

LTCM 长期资本管理公司就是一个很好的例子。所以我非常谨慎，绝不会把伯克希尔的投资业务交给那些可能存在致命缺陷的人。大多数年份里，他们可能赚很多钱，但用数字来举例，28乘以33乘以17乘以22再乘以0，结果就是0。投资中不能出现“0”这样的失误。我见过很多人前期业绩很好，但最后却搞砸了一切。

[…]

没错，一切全完了，又得重新开始。我希望找到的人，不仅能看到已知的风险，也就是他们之前遇到过的风险，还能预见到未来可能出现的风险。

我给奥马哈的学生讲课时，会问他们一些问题，这些学生都很聪明。在2006-2007学年有35所大学的学生来到奥马哈，和我在Gorat’s 牛排馆共进午餐。我和他们相处了大概5个小时。其中还有来自巴西的学生。通常会有150人左右坐在教室里，他们大多是MBA 学生，对金融很感兴趣。

我会问他们有多少人听说过北太平洋铁路股票逼空战，通常几乎没人举手。我10岁或11岁的时候，就读遍了所有能找到的金融历史资料，因为投资不只是看上周图表上的数字，更重要的是理解人们的行为。我有一次和艾伦·格林斯潘聊起北太平洋铁路股票逼空战，他对这个事件了如指掌。你得知道，人们有时候会做出一些超乎想象的事情。想想希特勒在德国的所作所为，人类做出疯狂、自我毁灭或群体疯狂行为的能力是不可估量的。1987年10月19日，股市一天之内暴跌了22%，难道是发生了什么事情，突然改变了人们的预期？还有LTCM 公司破产事件，类似的事情很多。未来还会出现其他类似情况，虽然不会完全一样，但会有相似的因素，其根源往往是人的因素。就像马克·吐温说的，历史不会重演，但总会惊人地相似。我们会看到一些和1929年相似的情况。我必须找到一个能考虑到这些因素，并且不会被市场潮流冲垮的人来接手投资业务。

[…]

顺便说一下，我还会考察他们过去10年为自己做的投资。比起看他们最后给我一个投资成绩，我更愿意看他们多年来在每一次投资机会中的决策，这样我能了解更多。所以我关注的不仅是他们的业绩，还有他们取得这些业绩的方式，从这当中我能解读出很多信息。

查理，我以前也做过类似的事，有过2次(选择接班人)。我关闭自己的投资合伙公司时挑选了三个人(戈特斯曼+鲁安)，最后有一个人(比尔鲁安)脱颖而出。37年后回头看，这三个人选都很不错，不仅因为他们投资能力很强，还因为他们没有做出自我毁灭的决策。还有一次是我为GEICO 挑选投资经理(路易·辛普森)。所以选到对的接班人并非不可能。但现在对我来说更难了，因为我和现在这些候选人不是同一代人。我不像40-50岁的时候，对同龄人那么了解，现在我不太了解这一批40-50岁的人。

沃伦·巴菲特： 这里没有另一个阿吉特了。另一个问题是什么？

沃伦·巴菲特： 如果我们失去了他？

沃伦·巴菲特： 这将是非常重要的。其他子公司的经理也是如此。

但阿吉特的经营非常引人注目，因为，毫不夸张地说，有几年，我们有25个左右——或者30个人在那里经营——这是一个不寻常的时期——但在阿吉特的领导下，它的盈利潜力是惊人的。这种情况可能不会再发生了。我希望是这样。

他为伯克希尔做出了巨大贡献。但我可以——你知道，你可以从（政府雇员保险公司首席执行官）托尼开始——我们有很多经理人为伯克希尔创造了数十亿美元的价值。我的意思是，也许是数百亿的价值。

如果你有一个出色的经理，他经营着一个大的业务——潜在的业务——可供他们发挥，并且他也能够充分利用了它，你知道，随着时间的推移，这是巨大的价值。不过，你不一定会在一周或一个月或类似的时间内看到它。

但当你构建资本价值时，我的意思是，想想（首席执行官）杰夫·贝佐斯对亚马逊的价值。如果没有他，这一切都不会发生，你知道，你看到的是巨大的价值。

我还能说出其他情况。你知道，汤姆·墨菲和丹·伯克的价值是零和他们最终成就之间的差别。我的意思是，他们在奥尔巴尼的一个破产的超高频电台上建造了整个公司。

这并不是因为他们——他们没有发明电视或类似的东西，他们只是把它管理得很好。

所以，真正杰出的管理者，他们是无价的，我们想要——

查理和我自己做不到，但我们想与他们结盟，然后，你知道，让他们对伯克希尔的感觉和我们一样。

如果我们做到了这一点，我们就拥有了一笔巨大的资产，我们确实拥有阿吉特和其他一些经理。查理？

查理·芒格： 是的，阿吉特的保质期比我们更长。（笑声）我们会特别想念他的。

沃伦·巴菲特： 关于你的第一个问题，你是否认为你已经控制了公司，或者你只是拥有了一种可交易的证券？

[…]

沃伦·巴菲特： 好的。看起来在第一种情况下，你所描述的情况不是假设。（笑声）

我想说的是，查理和我在说服正派、聪明的人们改变他们的行为方式方面的经历是很糟糕的，我们认为这些人做了不明智的事情。

你同意吗查理？还是不同意？

查理·芒格： 这比贫穷更糟。

沃伦·巴菲特： 是的。（笑声）

所以我想说的是，与其和那些会用你的钱做愚蠢的事情的人一起经营一门好生意，不如出去和那些你认为他们会和你一起做明智的事情一起经营一门好生意。我是说，你有这个选择。

现在，你也可以尝试说服他们改变主意。但这是非常非常困难的。我的意思是，你知道，这是我们50年来一直面临的问题。

最初，我们面临的处境是，甚至没有人知道我们到底是谁，或者诸如此类的事情。

现在，随着时间的推移，我们已经获得了一定的地位，也许是足以和他们谈论这个问题。我们已经写了关于这个主题的文章。我们发现我们还是没办法改变太多。我的意思是，当人们想做什么的时候，他们就想做什么。

他们成为一家公司的首席执行官不是为了让一些股东告诉他们“你最近的想法是愚蠢的”。这不是那种能登上顶峰的人。

所以我会说，作为一种投资技巧，也许也可以作为一种在生活中避免压力之类的技巧——考虑到处理少量的股票会更容易卖出和买入之类的事情——那么与你相处融洽的管理层在一起更好。 简单地说，这比在一个伟大的企业里，管理人员一心想做一些对你来说没有多大意义的事情，要好得多。

沃伦·巴菲特： 我确实不同意可口可乐公司在委托代理文件中提到的、计划在四年内授予的期权数量，我认为这个数量过于庞大，所以在投票时选择了弃权，并在投票后宣布了这一决定。我并不想发起一场委托代理权争夺战之类的行动。我认为可口可乐的管理层非常优秀，他们面临着一些棘手的问题，但同时也拥有许多宝贵的资产。我觉得他们都是正直的人，如果能与他们理性沟通，他们或许会做出改变——事实也确实如此。他们对薪酬方案进行了重大调整，将期权授予期限从四年延长至十二年，相当于减少了三分之二的授予规模。薪酬委员会的主席是一位非常出色、非常聪明的人，她完全理解我的顾虑，所以推动了这次改革。这次弃权为可口可乐的股东带来了非常重大的利益。伯克希尔的董事会并没有参与其中，我们只是在事后进行了讨论，并且董事会既认可了我的弃权决定，也支持我向可口可乐董事会提出的建议。

沃伦·巴菲特： 好吧，如果他得到2亿美元的报酬的话——(笑)——我们可能不会给他这个报酬。(笑声)

一般而言，查理和我有两个任务：我们得识别出优秀的经理人，并且在找到这些人之后，想办法保持他们的工作热情。

因为我们大多数经理人都已实现财务自由，所以要保持他们的工作热情略有点难度——他们不需要为小孩上学的学费、为了赚钱买食物而去上班的，他们去上班是因为除此之外的一些原因。

在薪酬方面，他们必须得到公平对待，但也要给他们找到比每天打高尔夫球或其他事情更有意思的事。

这是我们的工作之一，我们对待经理人的态度和对我们自己一样。

我们有一群非常好的股东，在巴菲特合伙基金的时代，我曾有一群非常好的合伙人。实际上，我喜欢很多事情自己干。我喜欢在年底的时候，用我的内部记分卡来评价我自己，而不想在每次挥棒的时候都被人用一种不恰当的方式来评判。

我喜欢和能理解我经营企业时所处环境的人共事。

所以我们对待经理人的重点在于，找到击球率为40%的棒球击球手，然后让他自己决定如何挥棒，而不是在旁边告诉他该怎么挥棒。

我们所做的第二件事是分配资金。除此之外，我们还打桥牌。(笑声)

伯克希尔的情况差不多就是这样。

对每一位经理人，我们都努力使他们的企业管理工作变得有趣且开心。我们努力使薪酬安排和经理人所在的企业类型相匹配。

我们没有全公司范围内的薪酬计划。我们做梦也想不到会有薪酬专家或顾问来把事情搞砸。(笑声)

有些公司需要大量资本，有些不需要。有些企业是很容易就可以赚到利润，只要我们对这些新增的利润进行额外的奖励。而有些企业就很难赚到利润。

如果想建立一个薪酬框架，把每个人都放进去，这样的薪酬制度就好像给身材不同的人穿同一尺码的衣服，那是疯狂的。

一般来说，人们得到的报酬与他们的企业的经营状况有关，而不是根据伯克希尔的经营状况。因为除了查理和我，没有人应该对伯克希尔的业绩负责。

我们努力使经理人能对自己管理的企业负责，根据他们所管理的企业的业绩来给他们制订薪酬，同时我们试着去理解他们的企业，这样我们就可以真正区分企业经营业绩的好与坏。

这就是我们与人共事的方法。

多年以来，我们一直感到很幸运可以留住这些我们希望留住的经理人。我认为这主要是因为他们管理的企业依旧是和我们并购前的一样。他们和我们管理伯克希尔一样，在管理企业的时候得到很多乐趣。

查理，你觉得呢？

查理·芒格： 我没什么要特别补充的。不过我觉得，我们的理念就是，假如我们和他们对调位置，我们希望怎么被对待，那我们就怎么对待他们——你只要停下来想一下，就会发现这很简单。

阿吉特（Ajit）和沃伦几乎每个晚上都在通电话。在我看来，这不仅仅是工作关系了。

沃伦·巴菲特： 的确如此。未来这种关系也会继续保持。

查理·芒格： 顺便提一句，我喜欢我们业务上的关系——是一种超越普通商业关系的关系。

沃伦·巴菲特： 查理和我非常幸运。和自己喜欢的人一起工作是很奢侈的，这种奢侈很值得培育——这使得我们的生活更加简单。

对我成为美国最长寿的人的野心也很有帮助。(笑声)

查理·芒格： 是的，我们喜欢我们钦佩的人。(笑声)

沃伦·巴菲特： 说说我们不喜欢的人是谁吧，查理？(笑声)

沃伦·巴菲特： 是的。这是个很棒的问题。因为如果你现在经营一家铜公司，铜的价格是每磅3.5美元，即使你碰巧是村里的白痴，你也能赚到钱。

同样，当铜的价格为80美分或90美分一磅时，一般来说，这是我们成年人一生中的大部分时间——大部分时间里铜矿的开采都是相当少的。

我们设计了伯克希尔的薪酬体系。我们有几十家公司。其中一些是资本密集型的。其中一些是周期性的。其中一些不需要太多资本。

如果没人经营的话，其中一些公司会非常棒。而其中一些是非常困难的业务，即使遇到了最好的管理。

我们有各种各样的薪酬制度。当你说，“你如何为这种情况设计一个薪酬制度？”时，你很聪明，因为人们经常带着某种标准化的薪酬制度或他们看到的任何最高的薪酬制度进来，然后将其应用于他们自己的利益。

如果让大多数人选择自己的薪酬制度，他们会从自己的立场出发，提出类似的适当安排。

如果我们拥有一家铜矿公司的全部股权，我们可能会更多地以生产成本来衡量，而不是以铜的售价是每磅2美元还是1美元来衡量。

我的意思是，他们——管理层有控制权——也取决于矿体的种类和其他方面——但他们肯定有对运营条件的控制权。不过他们无法控制市场价格。

在这样的业务中，奖金不会有很大的波动，但它可能会与我们认为在公司管理中能够被个人控制下的东西相联系。这就是我们试图衡量的。

我们试图了解他们所在的行业，我们试图了解经理可以产生影响的事情，以及他们在这方面做得有多好。

例如，在GEICO，我们通过两个单位指标来衡量：一个是增长（单位增长），另一个是成熟业务的盈利能力。

新业务需要花钱。我们想要新业务。所以在这方面，我们不会向经理或其他20,000名员工收取费用。

我们不想为不受他们控制的任何东西付钱。我们不想为错误的事情付出代价。

我想说，在一个周期性的行业中，你知道，如果油价是每桶70美元，我不认为任何特定的管理层值得为此而受到赞扬。事实上，当他们在国会被传唤时，他们都有点否认他们与此有任何关系。

但我不会因为油价是每桶70美元或每桶40美元而给他们肯定。但随着时间的推移，我对他们长期以来低廉的搜寻成本给予肯定。

我的意思是，如果你有一家生产石油的公司，你真正想要做的是，你想要一种管理，在五年或十年的时间内，以低于平均单位成本的价格发现和开发石油。

在这方面，即使是在大公司之间，业绩也有很大的差异，我会给做得好的人发工资。我会给他们很好的报酬，因为他们在为我创造财富。

我不会付给这个家伙一大笔钱——他只是在70美元的油价上赚了一大笔钱，而他在以合理的价格找到石油方面的记录实在是太糟糕了。查理？

查理·芒格： 是的。我们很容易就能像伯克希尔那样建立公平的薪酬体系。

许多其他上市公司也有公平的薪酬制度，但其中约有一半的公司有严重不公平的制度，在这种制度下，高层人员的薪酬过高。

我们知道如何解决伯克希尔的问题，但迄今为止，我们对薪酬体系不公平的那一半美国公司的影响力几乎为零。

沃伦·巴菲特： 在资本密集型企业的薪酬安排中，必须计入资本成本。伯克希尔有几十家子公司，不同业务采用不同办法。几乎不需要资本的糖果或信息服务，不能和持续需要大量资本的生意用同一套标准。激励非常重要。

问题在于，人们常说薪酬由董事会决定，实际却往往由首席执行官主导。CEO 挑选薪酬委员会，向他汇报的人再推荐薪酬顾问。这个系统很少真正站在股东立场上思考：怎样奖励正确行为，同时阻止错误行为。

这并不是高深科学。董事会本来完全可以设计出合理制度，但并非每个 CEO 都想要理性方案，因为不理性往往给他更多报酬。我认为不该把责任藏在薪酬委员会里，整个董事会都应当彻底讨论并承担责任。

[…]

查理·芒格： 这里有个违反直觉的地方：高薪董事会可能不利于公司治理。董事拿了很多钱，很容易形成“你继续给我，我也继续给你”的互惠关系。如果董事随时愿意离开，才更可能真正独立。

沃伦·巴菲特： 真正的股东代表既要懂业务，也不能依赖董事席位的收入。一个人很在意每年二十万美元的董事报酬，就不太可能站起来对 CEO 说：“这套制度被操纵了。”如果薪酬方案需要一百页文件才能解释，通常已经说明它有问题。

沃伦·巴菲特： 那是一次严重的错误。他们为不良行为设置了激励。

激励机制是有效的，但它既能激励好行为，也能激励坏行为。问题在于——有时候你设计了一个激励机制，结果却激励了错误的行为。那你就必须立刻终止它，迅速而果断地终止。所以他们当时犯的最大错误就在这。

[…]

这是一个非常有意思的问题。

我个人不愿去生产香烟。但我们确实持有好市多（Costco）的股票。他们卖香烟吗？是的。但我不介意持有他们的股票。我只是不愿自己去做这件事。

我基本的想法是，如果某件事足够反社会，那么社会就应该对此采取行动。但那是另一个层面的问题。我还没见过哪家公司是百分之百纯净无瑕的。

在我会公开点名批评的问题上，我更倾向于点名个人，而不太会将指责加诸整个公司。

沃伦·巴菲特： 就我们的薪酬安排而言，我们所拥有的不同子公司之间的薪酬安排差别很大。

我们现有的企业，在我们购买它们之后，我们尽可能少地干预它们的文化。其中一些公司的文化与其他的文化非常不同。

你们之前见过(内布拉斯加州家具市场)的B夫人。你知道，你可以想象，她会在任何与她有关的生意上留下非常深刻的印象。

我们有很多非常有才华的经理，他们设计出了他们认为最适合他们公司的系统。

如果一个公司有一个股票期权计划，我们会设立一个基于业绩的计划，它比任何期权计划都更清楚地与公司的业绩挂钩。

我们将设计一个预期成本等于期权计划预期成本的方案。我们会试着使成本相等。

我们试着让它变得更加合理，从所有者和员工的角度来看都是如此——我们要根据企业的表现来决定回报的方式。

你可能在我们的年度报告中，读到我们是如何在GEICO制定一个与我们的目标相联系的薪酬计划的。但基本上，这个是[首席执行官]托尼·奈斯利在制定计划方面的工作。

我的意思是，他和我对什么是重要的想法是一样的。他开发了一个薪酬系统，并适用于整个地区的每个人，而这个系统是基于实现他认为重要的目标和我们认为重要的目标。

你会发现——如果你去伯克希尔的任何子公司——你可能会发现，他们的薪酬计划除了期权以外，与我们收购之前的计划非常相似。他们都有成功的生意。

人们有不同的方式。有些人用左手击球，有些人用右手击球，而有些人站在出球位置，有些人把击球区挤得满满的。他们都有不同的风格。

我们经理的风格已经在他们自己的业务中证明是成功的。我们保持同样的经理。所以，我们不尝试从上面叠加任何系统，除了我提到的。

我们确实喜欢按业绩支付薪酬的想法。我的意思是，这是一种基本的方式，并且每个人都说他们喜欢那样。但在很多情况下，他们设计的薪酬系统，不管发生什么都能盈利。所以我们一直不愿意这么做。

沃伦·巴菲特： 有些企业完全不需要资本或者只需要非常少的资本，所以把它们硬往一个公式里面套是很愚蠢的。

这是最好的企业，因为这种企业哪怕业务规模扩张一倍都可以根本不需要再投入一毛钱的资本。这类企业是真的好企业。我们旗下就有一些。

当我们的企业产生资本的时候，我们可以在总部设立各种复杂的体系，包括建立资本预算小组之类。

但是我们认为，对资金收取一定费用，让子公司经理们自己盘算是不是该买某件新机器更加简单。

我们对不同子公司收取的费率略有不同，取决于我们何时并购这家公司和并购时的利率。我们一般规定要从他们的薪酬中扣除15%左右作为资本的收费。

税前的15%，税后只有9%或9.5%，具体取决于所得税税率。所以也可以说，15%其实并不是很高的收费。

我们发现15%能引起经理人的注意。但是也不应该设得过高，以至于经理人们连该做的项目都不做了。

顺便说一下，我们对我们的经理人们的预测是他们能管理企业很长很长时间。因为我们的经理人将自己视为拥有企业部分所有权的业主，所以我们就不用担心经理人因为不打算长待，所以很短视，做一些虽然明年赚，但五年后会吃亏的事情。我们在希望经理人们将自己视为业主的同时，也知道资本并非没有成本。

坦率地说，我们认为毫不考虑资本成本，授予执行官员固定价格的10年期权，是非常糟糕的做法。想象一下你给某人发放10年期无息贷款。你是绝不会发这种贷款的，对吧？

假如一家公司保留了很大一部分的利润，而且授予管理层固定价格期权，那么管理层就会把保留的利润存进一个储蓄账户，赚点利息，此外什么也不做。所以我们希望收取资本成本。

举例而言，假设在伯克希尔，授予我和查理期权，当然这是不可能的，但是鉴于我们两人负责管理整个公司，授予我们两人伯克希尔的股票期权也不算不符合逻辑。

我们可以拟定某种薪酬协议，将我们的薪酬和公司的表现绑定，我们两人都会同意的。

但是这样对我们旗下公司的经理人是不公平的，因为他们分别在各自的公司里工作。他们的薪酬应该和他们所在的公司的表现绑定。

假设我们两人得到期权作为薪酬，公正的期权薪酬应该是授予我们行权价格不低于当前的内在价值。

忘掉市场价，因为授予期权时股价越低，你行权时赚得越多是没有道理的。我们应该授予自己行权价格不低于内在价值的期权。然后，根据和我们的资本成本(因为我们岂能白用股东的资本？ )有关的某些东西每年重新设定我们的行权价格。

这样，我们就能设定一个公平的股票期权薪酬制度。虽然我们不会这么做，但是这依旧可能是我们最完美的薪酬制度。我们不这样做的原因是这种薪酬涉及到以不低于内在价值的价格发行期权，而且有持有成本。

即使是这样的期权薪酬，我们的命运依然不是和股东绑在一起的，因为我们没有股东的下跌风险。但是至少我们和你们一样面临持有成本。

我们将其纳入到我们的单位薪酬计划中，我们的资本成本，就像我说的，往往在15%左右。

如果子公司给我们钱，我们就能想出比税前15%的收益率更好的办法。这也是我们工作的一部分。所以我们会给予它们的付出以回报。

沃伦·巴菲特： 这是个好问题。答案是我们可以每年和他们中的一些人见面，我们可以半年和其他人见面，但是我们没有任何正式的制度，我们永远不会有一个正式的制度。我们不要求任何经理参加任何会议。我们没有向总部提交运营计划。

有些公司自己会制订运营计划，有些则不用。但相同的是，它们都是由有着出色记录的人管理的，不过他们有不同的击球风格。我们不会仅仅因为别人拿球棒的方式不同或者用了不同重量的球棒，或者其他类似的东西，就对一个击球命中率是0.375的人进行说教。

我们相信，无论是在现在还是在将来，我们就让他们去做他们过去成功的事情。

不同的人有不同的风格。我有自己的风格，你知道吗？

我们有喜欢讨论的经理，我们有喜欢走自己的路的经理。我们有的经理都是照本宣科、工作效率高，同时我们也有一些经理做事情让人意想不到。大多数经理可能每个月都有财务报表，但我们也有其他经理没有这么做。

这真的不是问题。我们想要的是优秀的管理者，至少通往商业天堂的道路不止一条，我们有很多人找到了不同的途径。

我们有特定的要求，因为我们是一家上市公司，还有SEC的要求和国际税收服务协调。

但我们从未对任何运营管理层施加任何自上而下的压力。

我们有管理公司的MBA，也有从未读过商学院的管理人。人才是稀缺的商品，当你找到人才，而他们有自己的做事方式时，我们让他们这么做——我们也很高兴让他们这么做。我们希望他们按照自己的方式去做。我们不想改变这点。

查理？

查理·芒格： 是的，事实是我们分散了经营业务的权力，几乎到了完全放弃的程度。(笑声)

我们不认为我们的体系适合所有人。但这个体系适合我们，也适合那些加入我们的人。我们不会对其他人的方式提出批评，比如艾默生电气或其他公司，它们有自己的运营计划，并将季度业绩与计划进行比较等等。但这不是我们的风格。

沃伦·巴菲特： 是的，我们把钱集中起来——(笑)——我们把其他的东西都集中起来，但是——

举个例子，艾尔·乌尔茨基在这里。他在1951年创办了飞行安全公司，我不知道他今年会在模拟器上花多少钱，但很可能是1亿美元左右。

如果我花几个小时和他在一起，我也不能教他如何分配资本。这是荒谬的。这是在浪费他的时间，对我来说也是一种傲慢的行为。我也不担心艾尔如何分配这笔钱。不过，与我们的大多数业务相比，这是一项不同寻常的资本密集型业务。

还有一些情况，我会和管理层聊细节聊的比较详细，因为这时候我往往会很享受和一个长时间经营公司的人一起工作。

阿吉特和我几乎每晚都在谈论再保险业务。你知道，我并没有提高他做决定的质量，但这很有趣——我喜欢听他说，他不介意谈论这件事，所以我们就讨论了一下。这只是因为每个人之间的化学反应有所不同。

随着我们增加管理人员，我们将适应他们。我们在一定程度上使我们的会计制度适应它们。现在，我们确实有一些SEC和国税局提出的要求。但我们的经理了解他们的业务，他们知道如何经营它们。

但如果他们不这样做，我们就会对经理做些什么，我们不会尝试建立一堆制度去规范子公司的运作。

沃伦·巴菲特： 没错，伯克希尔的规模特别大，而且我们坚持充分放权。我们管理公司不是靠条条框框的规定，而是靠员工自觉遵守行为准则。这就是为什么在每年的股东大会之前放映的影片中，都要播放关于所罗门公司的那个片段。我和我们的经理人很少有书面沟通，但是每两年我都会给他们写一封信，信的大意是我们不缺钱，我们希望更富有，但我们不能只盯着赚钱。钱可以少赚，名誉一点都不能玷污。伯克希尔的声誉掌握在每位经理人手中。查理和我相信，只要建立起一种文化，自然会吸引到志同道合的董事和经理人。文化的熏陶胜过1000页规章制度的约束。

不管怎样，问题肯定会有的。我们伯克希尔有367000名员工。如果是一座拥有367000个家庭的小城市，都赶上奥马哈市区的居民规模了。就在我们在这里开会的当下，肯定有人在做不该做的事，绝对的。我们的经理人要积极发现并纠正错误行为。经理人要履行这个职责。我们要对此类事件给予关注并采取措施。

富国银行犯了三个错误，但其中有一个错误是大错特错。每个公司都有自己的激励制度。激励制度是好的，但是制度激励的是什么很重要。公司不能适得其反，激励不良行为。在制定激励制度的同时，公司还要有一套制度来发现不良行为。

显然，富国银行的激励制度激励的是交叉销售，向客户出售尽可能多的产品和服务。在每个季度的投资报告会中，富国银行都强调平均向每位客户出售的产品和服务的数量。富国银行以此作为公司的工作重心，并把这个数字作为制定员工薪酬和升值的考核标准。事实表明，富国银行的激励制度诱发了员工的错误行为。

我们也犯过类似错误。哪家公司在制定规章体系时都可能存在漏洞。错了就是错了。一旦发现了错误，一旦CEO了解了情况，知道存在错误，必须当机立断。我们都知道发生在所罗门公司的事情。4月28日，所罗门公司的高层了解到一位员工以虚假交易申购国债。公司的 CEO John Gutfreund 本来说了要向美联储坦白，可他却没坦白。他不想认错，所以就拖着。5月15日，又有一次国债申购，所罗门的员工又进行了虚假交易。事情发生到这，就已经不可收拾了，索罗门公司轰然倒塌。

CEO 了解到错误行为后，必须第一时间给予制止。所罗门后来一错再错，他们没想到自己的所作所为曝光后产生的影响有多恶劣。他们以为只是缴纳1.85亿美元的罚金而已。他们对形势的判断大错特错。最主要的还是错在没有第一时间制止错误。发现错误以后，没及时改正。

我们伯克希尔在各个子公司设有热线电话，员工可以直接向我举报不良行为。我们每年收到4000多次举报。大多数都是鸡毛蒜皮的小事，不过也有严重的。我们的内审部门负责调查此类事件。只要是严重的错误，我都会收到报告。我们会立即采取行动。我们专门安排人员、专门拿出资金，进行调查。我们确实发现过我们坚决反对的行为。这套机制算不上完美，但很有效。

富国银行应该也有内审部，也应该有举报电话，只是不知道他们有没有及时响应和处理。总之，他们可能早对此类违规行为有所耳闻，只是没有采取行动。查理，你怎么看？

查理·芒格： 每一家拥有众多员工的公司都应该有合规部门。多年以来，我们在选择经理人时特别慎重。我们有一种信任文化。我们的问题比较少。

沃伦·巴菲特： 或早或晚，我们肯定还是会遇到问题。

查理·芒格： 肯定的。肯定有我们忽略的地方。

沃伦·巴菲特： 查理的偶像是本·富兰克林。他引用过富兰克林的一句话“一分预防胜过十分治疗”。要我说，当机立断的十分治疗胜过拖泥带水的一百分治疗。问题出现了，你不解决，它还在那。John Gutfreund 最开始时说这是件小事，交点罚款就完了。结果所罗门差点彻底消失。

必须当机立断。热线电话和匿名信很管用。

沃伦·巴菲特： 所有这些措施都比以前的更好。但我认为，要想真正改变人们的行为，还需要比这更严厉的手段。区别就在于，过去一个赚了1亿或5千万的人，我不认为追回2500万会改变他的行为，至少与我想象的相比并没有什么改变。

[…]

当你有一个非常大的金融机构，我认为这是非常重要的，也许在其他情况下也是如此。我们的总部在一栋由Kiewit 公司经营的大厦里。它是这个世界上最成功的建筑公司，几十年来一直如此。没有人听说过它，但它的规模巨大，它有一套管理原则，基本上它始于皮特·基维特(PeteKiewit)安排一个薪酬制度，如果公司陷入困境，不仅他会破产，而且所有让他陷入困境的人都会破产。当你有权力用政府担保的资金来做事情时，比如银行或房地美和房利美之类的，你的高层需要拥有一个危难的处境，就像汽车工人因失业所带来的一切缺点。这会改变人们的行为。你可以说这会让他们过于谨慎，所以你也希望他们有好处，你希望他们以某种方式平衡自己的利益，这样社会才能平衡自己的利益。

作为与CEO 合作的一部分，我认为你需要在董事方面作出重要但不那么严厉的薪酬安排。因为他们不能评估大型机构的风险，也不能让风险委员会告诉他们发生了什么。但是，他们可以为CEO 制定一个雇佣条款，让他们非常具有风险意识。如果他们不这样做，如果他们没有有效地做到这一点，我认为董事应该有重大的不利影响。我建议他们，也许他们应退还最高五倍于过去五年或类似年份的最高薪酬的赔偿。惩罚必须是有意义的，但它不能过于严厉以至于你找不到董事。但你会找到CEO，你不必担心这一点，如果你给CEO 足够的好处，你也可以给他足够的惩罚，你知道，可以让他披麻蒙灰懊悔不已，但你仍然会找到CEO。

沃伦·巴菲特： 关于这一点，我有几条建议。首先，一旦发现负面消息，要及时纠正；如果需要向有关部门报告，就立即上报。所罗门公司的核心问题不在于一个名叫莫泽（Moser）的人违抗美国政府——虽然这从来都不是一个好主意，但这件事本身是可以处理的——而在于他的行为没有被上报。1991年4月下旬，他的上司约翰·梅里韦瑟（John Merriweather）发现了莫泽的所作所为，并向所罗门公司的总裁、董事长和首席法律顾问做了汇报，他们都一致认为莫泽的行为是错误的，应该立即向美联储报告，但遗憾的是，没有人采取任何行动。到了5月中旬，莫泽再次做出了同样的行为，这就造成了严重的后果——因为几周前就已经知道这个人行为不端，却没有上报，现在事态更是雪上加霜，公司陷入了巨大的麻烦。

所以当你发现负面消息时，我的建议是：纠正错误、迅速行动、公开透明、彻底解决。“纠正错误”至关重要——莫泽的行为是确凿无疑的，但“迅速行动”和“公开透明”这两点他们没有做到。负面消息是不可避免的，毕竟我们有33万名员工，我可以保证，现在可能就有几十人在做一些不该做的事。我只希望能尽早发现这些问题，我的下属也能及时上报，一旦情况严重就立即制止。就像一个有33万人口的城市难免会发生一些犯罪事件一样，公司里也总会出现一些问题，关键是一旦发生，要迅速采取行动。

沃伦·巴菲特： 是的，我认为他可以。但我希望他不要很快就接到电话。(笑声)

卢·辛普森聪明、细心、专业、有经验。

所以他确实自主管理了几十亿美元。他会自己买东西。有时候直到我看了月报表或在报纸上看到它，我才会知道它们。这很好，你知道吗？他不知道我在做什么。我不知道他在干什么。

有时，我们会看上同一只股票，所以在这种情况下，我们会尝试协调互相的买卖。

顺便说一句，你偶尔会读到一个新闻标题——虽然往往不是一个非常大的标题，但媒体上会说，“巴菲特正在购买XYZ公司”。但实际上，有时候它应该说，“辛普森买XYZ公司”。

我们提交给的报告不一定会告诉读者是我们中的哪一个做出了决定，因为即使报告显示是GEICO买了什么东西，它也可以被我买进去，然后各种原因被放在GEICO旗下。

你也可以猜到，卢可以买一些东西并把它放在国家赔偿基金（National Indemnity）或其他伯克希尔公司名下。但有些报道说是伯克希尔公司做的，实际上是由卢独立完成的。

虽然投资中的大部分，是我做的。但卢的投资记录和我一样好。

卢会知道如何评估企业，无论是私人谈判还是公开证券，但我现在并不急着把伯克希尔的投资大权交出去。(笑)

沃伦·巴菲特： 是啊，我们太“疯狂”了。这说明老板不在的时候，公司就是这样精简运营。

我们有73家运营企业。去年，我们的联邦纳税申报单超过了10000页，这些工作都在我们办公室完成。我们还有州所得税申报、国外纳税申报，以及美国SEC 相关事务。所以我们在会计部门安排了不少人。我们没有人力资源主管，没有投资者关系部门，也没有公关部门。虽然作为一家大型上市公司，这些部门一般都有，但我们没有。不过，我们还是挺忙的，尤其是季度末的时候。

沃伦·巴菲特： 嗯，我认为围绕一种文化建立一个新的公司比改变一个现有公司的文化要容易得多。这真的很难。我喜欢这个事实，特别是在伯克希尔的意义上。

我的意思是，要改变伯克希尔的文化是非常困难的。这在我们所有的管理者和所有者中都是根深蒂固的。实际上，这个地方的一切都是为了强化一种文化。

对于任何试图改变它的人来说，我认为文化基本上会拒绝它。

而你所描述的问题，如果你想走进，你知道，无论你想命名什么样的组织——我在这里必须要小心一点——改变文化是很难的。

查理和我已经反对过几次了。我想说，如果你在这件事上有任何选择的话，我宁愿从零开始，围绕它来建立它。

但那是我在伯克希尔的时间很充裕。我的意思是，这要追溯到1965年，那里真的什么都没有，你知道，除了一些纺织品，所以我不需要去对抗任何东西。

当我们增加公司时，他们变得互补，他们买了一些他们觉得不错的东西，但这花了几十年时间。

而且，你知道，在所罗门，我试图在某些方面改变文化，我不会在结果方面给自己打A+。

查理？

查理·芒格： 我很荣幸一个人会说，他在一个新的地方，除非他改变文化，否则他不可能成功，他希望我们告诉他如何改变文化。

在你的位置上，我的失败率是100%。（笑声）还有——

沃伦·巴菲特： 是的，查理开了一家律师事务所。回到1962年，查理，那是什么？

查理·芒格： 是的。我可以搬出去，但我不能改变文化。（笑）

沃伦·巴菲特： 我们可以从以前的律师事务所讲一些有趣的故事，但我们现在要继续。

沃伦·巴菲特： 我认为，在我和查理之后，你对公司文化提出了质疑，这是很公平的，但我认为你会非常——我不认为你应该感到惊讶，但我认为你会对结果感到非常满意。文化——我认为伯克希尔的文化与世界上任何一家大公司的文化一样深厚。

有趣的是，你来自德国，因为就在三四天前，我们与德国一位名叫路易斯夫人的女士完成了一笔交易。

她和她的丈夫建立了一家公司[Detlev Louis Motorrad-Vertriebs GmbH]。在过去的35年里，他们一直致力于发展零售商店的业务，与摩托车车主打交道，并建立了这项业务。

她丈夫几年前去世了。路易斯夫人，在德国——这是一种迂回的方式——但她想卖给伯克希尔哈撒韦公司。而且，你知道，这在30或40年前是不会发生的。

确实如此——伯克希尔的一个重要部分是拥有一种明确定义的、根深蒂固的文化，这种文化贯穿于母公司和子公司。这甚至反映在我们的股东身上。而且，你知道，当你有97%的股东投票说我们不想分红时，我不认为世界上还有另一家这样的公司。

所以我们有一个——我们的董事签署了它，再一次，我们的行为始终如一。我们没有一群董事——他们喜欢当董事，因为他们希望一年出席四次就能获得20万美元或30万美元的年薪——我们有这样的董事，他们认为这是一个很好的管理机会，他们希望拥有自己的所有权，并通过在市场上购买股票来代表自己的所有权，就像你一样。

所以我们试图以各种可能的方式明确和定义这种文化，多年来，它得到了极大程度的强化。加入我们的人都相信它。

我认为这几乎肯定会继续下去，并变得更加强大，因为一旦查理和我不在身边，就会很清楚，这不是人格的力量，而是——它是制度化的，你知道，没有人会怀疑它会在未来的几十年里继续下去。

查理？

查理·芒格： 嗯，正如我在年度报告中所说，我认为伯克希尔在我们离开后会做得很好。事实上，以美元计算，它的表现会好得多。但是，就百分比而言，它永远不会以我们早些年的速度增长，这没关系。生活中还有很多比拥有伯克希尔的资产并缓慢增长的更糟糕的悲剧。

沃伦·巴菲特： 说出一个。（笑声）

查理·芒格： 沃伦和我的未来不就是吗？

沃伦·巴菲特： 好的。是啊，是啊。（笑声）

应该说，在伯克希尔，文化就是一切。如果你遇到一种糟糕的文化，那就是——你知道，所罗门的事情就在屏幕上，很难把所罗门变成伯克希尔。我不认为我们能做到，查理。

查理·芒格： 我认为华尔街从来没有人这么做过。

沃伦·巴菲特： 不。只是——这是一个不同的世界。

无论如何，这并不意味着伯克希尔是一座修道院，但它确实意味着——我可以向你保证，查理和我，以及我们很多很多的经理人，都更关心——还有组织这次会议的卡丽·索瓦（Carrie Sova）——他们更关心的是为伯克希尔做好工作，而不是他们自己从中得到什么。

而且，你知道，和这样的人一起工作很棒。

沃伦·巴菲特： 媒体的失败，国会的失败，评论员的失败。

[…]

嗯，他们没有预料到泡沫会有多大。很难指责他们，因为当人群朝着一个方向狂奔时，很少有人意识到另一个方向的存在，有人很难做到这一点。你知道，通常那些这样做的人会因为价格行动而名誉扫地。如果你是2005年或2006年的预言家，房子一直在上涨，过了一段时间，人们就不再听了你的了。这是很难理解的，因为不管发生什么事情，他们反正都是疯子，所以你也有预言家的一些元素。可以想象，你知道，如果美国总统或者美联储主席或其他人发表了一个强有力的声明，我记得格林斯潘在1996年发表了一次强有力的演讲(用非理性繁荣形容当时股市)。当人们认为有容易获得的钱时，他们不愿意改变。特别是如果两个月前有人说要小心这种容易赚的钱，然后他们的邻居在接下来的一两个月里又赚了一些钱，那真是太让人受不了了。我们已经看到了。

[…]

我的意思是，在某种意义上，金融危机是所有人的失败。但最大的失败是，在这些情况下，监管机构无法做出与人类行为相反的行动。我的意思是，你可以说，监管机构应该对这些在做傻事的人大声疾呼，当然，监管机构本可以阻止它的发生。监管机构或者国会本可以阻止房地美和房利美。如果房地美与房利美说，我们将只接受30%首付的抵押贷款，核实的收入，还款不能超过收入的30%，这会阻止危机的发生。但是谁能做到这一点。事实上，如果你建议这样做，当然对于未来的抵押贷款行动，你最好用一个未登记的电话号码。(笑)

[…]

房地美和房利美无论他们实际上处于那个位置，无论国会是否会容忍他们提出更严格的标准，我认为这都不可能发生。我也不确定他们是否希望这样。但他们也很享受聚会，他们没想到聚会会这样结束。我的意思是，他们不认为这样做会导致美国经济瘫痪。他们开始相信别人所相信的。这是很难抗拒的。我的意思是，未来我们还会有其他泡沫，这是毫无疑问的。我认为，美国总统不可能用言辞阻止它的发生。我认为，如果任何一位美国总统说，我竞选的计划是，一个30%首付、核实收入、还款不能超过收入的30%，他们可能不会弹劾他，但他们肯定不会再选举他。(笑)

沃伦·巴菲特： 是的，我认为，通用再保险之前偏离了轨道。它可能——当我们买它的时候，它可能偏离了轨道，而我没有发现它。

查理·芒格： 当然是这样的。

沃伦·巴菲特： 是的。不错。（笑声）

那部分是我负责的。而且，我认为他们更关心增长和满足某些特定人员的需要，而不是强调盈利能力，我们花了一段时间才弄明白这一点。

乔·布兰登（Joe Brandon）上任后，他100%地专注于承保利润，而不是保费收入，塔德·蒙特罗斯（Tad Montross）一直坚持这一点，并取得了惊人的成绩。

但这确实意味着要摆脱很多没有任何意义的业务。他们做了很多我称之为“住宿业务”（accommodation business）的事情。所以，在那段时间里，财产险的销量确实大幅下降，但这些错失的保费我们并不在意。

在此期间，寿险业务持续增长。他们的寿险事业让我觉得非常非常好。他们在那里混合了一些长期护理保险，而我们希望我们没有这些。

但我认为通用再保险是——就人员而言，它的规模是合适的。它有一个很好的承保纪律。如果它在未来以合理的速度增长，我也不会感到惊讶。

但是，通用再保险的文化必须做出重大改变。但这不是一夜之间就能实现的，当你纠正错误的文化时，你无法保留很多或部分业务。

它现在对我们来说是一笔巨大的财富。我认为，寿险业务将继续增长，我敢打赌，财产险业务也会增长。但只有当我们看到有机会在盈利的基础上做这件事时，它才会增长。

这是一个我们感觉比几年前好得多的问题。查理？

查理·芒格： 嗯，这是一次重大的整改，但我们最终完成了。

沃伦·巴菲特： 但我们不会再去寻找这些麻烦的事了。

查理·芒格： 的确。

沃伦·巴菲特： 比起听好消息，查理和我总是更喜欢听坏消息。我们知道，好消息能自己照顾自己。我们只向给我们工作的人提出了两条指示。

第一条是要像主人那样思考。第二条是坏消息立即上报，因为坏消息不像好消息那样能自己照顾自己。我们能容忍坏消息，但我们不能容忍拖延不报。

我认为所罗门的确出现了一点文化冲突。可能不管是娱乐行业、投资银行业或体育运动，几乎所有的企业都会有一些矛盾。雇员的薪酬和业主的回报之间总是会有一定的矛盾。

矛盾在我去所罗门之前就已经存在很久了。毫不奇怪，可以理解。

现在，你可以看到，在民航业中，劳资双方之间存在矛盾。我不是特指全美航空(USAir)，不过这家企业也存在这种情况。

我在年报里说，民航业早年有一些协议，使得资方在很多情况下一文钱都赚不到。这就造成了很多矛盾。

在投资银行界和华尔街都没有这类协议，不过也存在类似的矛盾。

改变企业文化，一是要有耐心，二是可能要进行人事变动。我不认为这有什么出人意料的。

沃伦·巴菲特： 这是一个很好的问题。我不确定我会有一个同样好的答案。它——

你知道，如果你在一个较低的级别，你就会获得一些信号——或者经常地，你可以获得一些信号——关于在企业的最高层发生了什么。但我要说的是，在这个问题上，人们很容易被愚弄。

查理和我倾向于关注他们在公开场合做的与投资者有关的事情，以及他们做出的承诺，以及诸如此类的事情。但我认为这对人们来说可能很难，而且它不会总是给你一个很好的指导信号。

例如，我一直怀疑那些把所有重点放在股价上的公司。

我的意思是，当我们看到总部大厅里张贴的股票价格之类的东西时，你知道，这类事情会让我们紧张。但我不确定，那是否会有很大的帮助。

所以我想你只需要从同事、出版物、领导人的声明中了解，向他们和世界展示的那种文化中获取一些信息，你知道，你可能会对此产生怀疑。

但我不认为我有一个很好的答案，你呢，查理？

查理·芒格： 不，当你遇到像伯尼·埃伯斯（Bernie Ebbers）或肯尼·莱（Kenny Lay）这样的现象人物时，这显然很容易。我觉得很容易可以说，你已经遇到了一个精神病患者——(笑声)——掌权了。

但是像荷兰皇家航空公司（Royal Dutch）这样的地方竟然也愚弄人。荷兰皇家航空公司是一家拥有良好、长期的文化和良好的工程价值观等的大型公司，它本在我的名单上名列前茅。

但多年来，它的石油储量一直是虚假的，于是，就有许多厌倦了撒谎的人公布了内部报告。

如果这种情况能发生在皇家荷兰，相信我，那在其他很多地方也会发生。

沃伦·巴菲特： 嗯，规模太大到一定程度，就无法做某些事情，这是肯定的。我们不能把时间花在寻找价值1亿美元的收购机会上。但我们在Fort Worth有一家很棒的公司，我们有一个了不起的人在经营它，他最近去世了，但他经营着它。他15年前把它卖给了我，而后他一直在经营它，我甚至都找不到去公司的路。

我们还有一家很棒的公司，它生产休闲车，总部位于印第安纳州的埃尔克哈特。15年前我们买下了它。我从没去过那里，也许在那里有某个人在小黑屋里编造数字每个月发给我。但我觉得我很了解这个行业。我记得我见过它，运营它的人也喜欢运营它。他喜欢我不插手公司的事情，但他可能会让Greg比我更多地参与进来。

我们有一个与出色的企业和出色的经理人合作的体系。找到它们是我们的责任，但当我们找到它们时，培育它们也是我们的责任。如果你找到像Paul Andrews这样的人来管理TTI——他白手起家，绝对是白手起家，没有人听说过他——在他为我们经营期间，收入增长了八倍。他很高兴。员工们都很开心。他是个很棒的人。我们当然也很开心。我会在年底给他打电话说，“Paul，你太棒了，我应该给你加薪，或者奖金。”他会说，“好吧，我们明年再谈这事，沃伦。”他只是喜欢，他喜欢这个生意，就像我喜欢伯克希尔一样。他热爱这份事业。我不打算让他填写一堆关于他排放了多少二氧化碳的报告或类似的东西。如果有人觉得像Paul Andrews这样的人，会有反社会的行为或任何类似的行为，是很荒谬的。我们希望能有更多像TTI这样的公司的收购机会。

显然我们规模变得更大了，收购变得更难了，但我们已经有了很多好生意。我不认为随着时间的推移，我们就没有收购机会了，但我肯定不会在近期看到任何好的收购机会。但我们正通过回购股票来加强我们对现有股票的份额。所以，如果我们继续回购股票——当然，这是要看价格的，我们的股东每年将持有这些公司更多的权益。查理？

查理·芒格： 是啊。我不认为我们变得太大而无法管理，因为我们与美国几乎所有其他大公司都不一样，我们的权力过于分散。我们下放了这么多权力，我们的子公司有这么多的权限，使得子公司充满活力，我认为我们的机制能够走很远。到目前为止，我要说的是，我们的权力下放带来的好处多于缺点，但似乎没有人复制我们。

沃伦·巴菲特： 你说的没错。但我要说的是，除非你有合适的文化，否则去中心化放权是行不通的。

查理·芒格： 是啊。但我们有正确的文化。

沃伦·巴菲特： 是啊，我们有。

查理·芒格： Greg会保留文化。

沃伦·巴菲特： 如果我们有这样一种文化，即在未来五年的高层，他们只想通过努力为自己挣很多钱，那这种文化在伯克希尔是行不通的。

查理·芒格： 当然行不通。文化是公司的一部分，但假设我们保持文化，伯克希尔能够走很远。

沃伦·巴菲特： 很远很远。

查理·芒格： 我想这可能会让所有人感到惊讶。顺便说一句，罗马帝国一直辉煌，正是因为它是去中心化、充分放权的。

沃伦·巴菲特： 正如查理对我说的，“这点你是看不到的”。

沃伦·巴菲特： 你没有问查理三长两短，我很开心。（笑声）

伯克希尔的表现仍将良好，因为我们有一群很好的企业。

我告诉你我做的两件事。考虑到我们现有的经理人，我想若你担心有人继任后会乱来一气，那么尽可放心，伯克希尔的继任者名单中没有这种人。

还有资本配置方面，我认为如果我们增加新人负责这个工作，表现可能会不如现在。

假如我今晚去世，伯克希尔的所有权结构不会改变。你还是会和现在一样，拥有一个像我一样的继任者去保持良好的管理。

我认为，我们的业务并不复杂，如果你持有微软的股票，要更加担心比尔·盖茨的身体。

在我们伯克希尔，我们有一群人在经营着我们的生意。今天你不会看到我在波仙珠宝店里卖珠宝，因为那是别人的工作。我的工作并不是很复杂。

顺便说一下，我身体很好。我建议你尝试一下，这些东西(可乐)会给你创造奇迹。(笑声)

查理，你有什么要补充的么？

查理·芒格： 假如沃伦明天早上去世，伯克希尔的前景就会很明显地黯淡下来。但伯克希尔仍然是一家好公司，我们的业绩依旧会很好。

我年轻时曾为查理·斯库拉斯(Charlie Skouras)做过法律工作。我听见他说，“我的生意，去年下降了25%，前年下降了25%，大前年也下降了25%”，然后他猛击桌子，说，“但它仍然是一个非常好的生意。”

沃伦·巴菲特： 我可不认为我们的业绩每年会下降25%。

查理·芒格： 这倒是。（笑声）

沃伦·巴菲特： 我们的企业是一家非常好的企业。要是你去伯克希尔的总部看看，你就不会太担心了——毕竟总部几乎什么事也没干。（笑声）

不管怎样，我们的事业正运行的非常好，就这么简单。

沃伦·巴菲特： 不，他们之间没有关联，他们各自经营不同的业务。阿吉特不会插手其他业务，他全部心思在保险业务上，格雷格从不插手保险业务。而现金、资本之类的东西，是由我来考虑的。

他们经营着两项庞大业务。阿吉特的业务涉及数千亿美元资产，而格雷格的业务能带来1500亿美元营收。按净值算，他们都能跻身全美前10或者前15，这两项业务确实非常庞大。

[…]

对，查理和我是合伙人关系，我们会全盘考虑公司的方方面面。我们始终是这么做的，目前依旧如此。

沃伦·巴菲特： 嗯，这是个好问题。这是我们一直在思考的问题。

这就是为什么文化非常重要，我们拥有的企业非常重要，因为在我死后的第二天，这些列车将继续运行，人们将继续给政府雇员保险公司打电话。这是毫无疑问的。

关键是要保持文化，并有一位比我更有头脑、更有精力、更有热情的继任者担任首席执行官。

这是我们董事会在每次会议上考虑的首要问题，我们在这个人应该是谁的问题上达成了一致。我认为这种文化一年又一年地变得更加强烈。我想查理会同意这一点。

我的意思是，当我们第一次加入伯克希尔时，我们总是知道我们在做什么，但要确保每个加入我们的人，所有者、股东、董事、经理，每个人都相信我认为这是一种非常特殊的文化。这需要时间，而且——但它是——我认为它现在确实是独一无二的，而且我认为它将继续是独一无二的。

我认为，任何外来的行为都会被驱逐出去，因为人们是自我选择进入这个群体、进入公司的，如果我们在那里找错了人，它就会像外来组织一样被拒绝。

我们有一个特别专注于伯克希尔的董事会。可以注意到，我们不会通过向他们支付巨额资金来控制他们。

我们有些人把他们的公司带到伯克希尔，因为他们想成为其中的一部分，就像伊斯卡一样。

所以，我认为无论谁接替我——这将是很多报纸和人们的故事——六个月后，将会有一个故事说，你知道，这不是一回事。但结果都是一样的。你可以放心。

查理，你有什么想法？

查理·芒格： 嗯，我的想法很简单。我想对在座的许多芒格家族的成员说，不要愚蠢到卖掉这些股票。（笑声）

沃伦·巴菲特： 这也适用于巴菲特家族。（笑声）

沃伦·巴菲特： 比以前年轻15或20岁要容易得多。(笑声)

现在世界上很大一部分人口符合条件。

我们有足够的人手来接管伯克希尔。这完全没有问题。他们的名字已经在董事们的信件中提出来了。它们都到位了。

当然，这两个人究竟是谁——或者可能是一个人——将取决于我和查理什么时候离开。

我的意思是，如果我们10年前写这封信，它可能会和今天不一样。15年后可能会有所不同。

所以，我们的死亡或丧失行为能力，以及死亡发生的时间，将决定谁将是这封信中现在的人。但是我们有这些人。他们不需要从现在就专门开始培养。

他们一直都在。他们都准备好了。他们明天早上就可以管理伯克希尔了。

我想你会对他们的工作很满意的。这就是为什么我不担心——我99%的净资产都在伯克希尔。你知道，我不想把它卖掉。如果我知道我下周就要死了，我也不会想在下周把它卖掉。我死后也不想卖。

我对伯克希尔的业务、管理人员和继任者感到满意。但我只是不想让他们太早接手。(笑声)

沃伦·巴菲特： 完全正确。

[…]

沃伦·巴菲特： 整个董事会已经做出了选择。我们周一开会再次确认了人选。不过一年后情况也可能变化，因为一些意外事件，我们可能会做出不同的决定。